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Protégeons la santé mentale au travail
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Les 13 facteurs psychosociaux de PSMT

Que sont les facteurs psychosociaux?

Les facteurs psychosociaux sont des éléments qui influent sur la réponse psychologique des employés à leur travail et à leurs conditions de travail, et qui peuvent entraîner des problèmes de santé psychologique. Ces facteurs englobent la façon dont le travail est exécuté (échéances, charge de travail, méthodes de travail) ainsi que le contexte dans lequel il se déroule (notamment les rapports et les interactions avec les supérieurs hiérarchiques, les collègues et les clients).

Quels sont les facteurs psychosociaux évalués par PSMT?

Les 13 facteurs psychosociaux de PSMT correspondent à des domaines de risques psychosociaux fondamentaux reconnus comme tels par de nombreuses études. Les définitions et la terminologie utilisées sont propres à PSMT. Pour chacun des facteurs, un score faible dénote un risque élevé pour la santé psychologique des employés et la sécurité psychologique de l’organisation; de même, un score élevé est indicateur d’une résilience et d’une stabilité accrues tant pour les employés que pour l’organisation. Les facteurs sont interdépendants et influent par conséquent les uns sur les autres; l’évolution positive ou négative d’un facteur exercera vraisemblablement un effet comparable sur d’autres facteurs. Les 13 facteurs psychosociaux sont adaptés aux organisations canadiennes, qu’elles soient grandes ou petites, publiques ou privées, et à leurs employés.

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À propos du FP 1 : Soutien psychologique

En quoi consiste le FP 1 : Soutien psychologique?

Selon la définition de PSMT, le FP 1 : Soutien psychologique est présent dans un milieu de travail où les préoccupations liées à la sécurité psychologique et à la santé mentale des employés sont prises au sérieux par leurs collègues et leurs superviseurs, et font l’objet d’une réponse appropriée, au besoin. La perception et la prise de conscience du soutien de l’organisation par le personnel ont tout autant d’importance. Un employé qui se sent soutenu par son organisation est un employé convaincu que son employeur apprécie sa contribution dans l’organisation, qu’il a à cœur d’assurer son bien-être psychologique et qu’il mettra en place des mécanismes de soutien utiles si ce bien-être est compromis.

Pourquoi accorder de l’importance à le Soutien psychologique?

Plus les employés se sentent soutenus sur le plan psychologique et plus ils sont fidèles et attachés à leur employeur, engagés et satisfaits au travail, d’humeur positive au travail, désireux de rester au sein de l’organisation, enclins à adopter des comportements de citoyenneté organisationnelle (conduites discrétionnaires qui relèvent d’un choix personnel et qui sont profitables à l’ensemble de l’organisation) et performants. Pour certaines organisations, l’aspect le plus important du soutien psychologique peut avoir trait au fait qu’il s’agit d’un rempart particulièrement utile contre les facteurs de stress traumatiques au travail. En présence d’un soutien psychologique adéquat, l’employé qui vit de la détresse psychologique dans son travail aura plus tendance à demander et à recevoir une aide appropriée. Cet employé sera mieux outillé pour préserver sa sécurité et maintenir sa productivité au travail pendant sa période de rétablissement et, s’il a besoin d’un congé de maladie, son retour au travail se fera probablement plus rapidement et de manière plus durable.

Qu’arrive-t-il lorsque les employés manquent de soutien psychologique?

Le manque de soutien psychologique que les employés perçoivent de la part de leur organisation peut entraîner une hausse de l’absentéisme, des comportements de repli sur soi, des tensions, des conflits et un roulement de personnel élevé. La tension peut ensuite dégénérer en problèmes plus graves, comme la fatigue, les maux de tête, l’épuisement professionnel et l’anxiété. Le manque de soutien psychologique peut aussi occasionner une perte de productivité, une augmentation des coûts pour l’organisation et un risque accru d’accidents, d’incidents et de blessures.

Comment peut-on améliorer le Soutien psychologique?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si le Soutien psychologique ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer le Soutien psychologique.

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Plus d’information sur le Soutien psychologique :

À propos du FP 2 : Culture organisationnelle

En quoi consiste le FP 2 : Culture organisationnelle?

Selon la définition de PSMT, le FP 2 : Culture organisationnelle correspond au degré de confiance, d’honnêteté et de justice qui caractérise le milieu de travail. En général, la culture organisationnelle est décrite comme « un ensemble d’hypothèses de base inventées, découvertes ou créées par un groupe donné ». Ces hypothèses constituent un amalgame de valeurs, de croyances, de significations et d’attentes partagées par les membres du groupe et sur lesquelles ils basent leur comportement et leur mode de résolution des problèmes. La tâche essentielle est de déterminer lesquelles de ces hypothèses contribuent à l’amélioration de la santé et de la sécurité psychologiques du milieu de travail et du personnel.

Pourquoi accorder de l’importance à la Culture organisationnelle?

La confiance organisationnelle joue un rôle primordial pour n’importe quel processus social positif et productif au sein d’un lieu de travail. La confiance est un prédicteur de collaboration, de comportements de citoyenneté organisationnelle, d’attachement à l’organisation et de loyauté des employés. En retour, ces éléments contribuent tous à attirer et à conserver les employés. Dans une organisation où la culture est axée sur la santé, le bien-être des employés est rehaussé, leur satisfaction au travail grandit et leur attachement à l’organisation est plus solide. Une culture de travail qui favorise le soutien social améliore aussi le bien-être des employés et peut offrir un environnement bénéfique aux employés qui éprouvent des difficultés psychologiques, comme une dépression et de l’anxiété.

Que se passe-t-il lorsqu’un milieu de travail n’a pas une bonne culture organisationnelle?

La culture « donne le ton » à l’organisation. Si cette culture est néfaste, elle risque de compromettre l’efficacité des meilleurs programmes, politiques et services destinés à soutenir le personnel. Une culture malsaine génère un plus haut niveau de stress au travail, ce qui diminue le bien-être des employés. Lorsque la culture d’une organisation se caractérise par « la recherche du profit à tout prix » et un état constant d’urgence chaotique, ce contexte peut créer un environnement où l’épuisement professionnel est la norme.

Comment peut-on améliorer la Culture organisationnelle?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMTet/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si la Culture organisationnelle ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Culture organisationnelle.

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Plus d’information sur la Culture organisationnelle :

  • Findler, L., Wind, L., et Mor Barak, M. E. (2007). « The challenge of workforce management in a global society: Modeling the relationship between diversity, inclusion, organizational culture, and employee well-being, job satisfaction and organizational commitment », dans Administration in Social Work, 31(3), 63-94. doi: 10.1300/J147v31n03_05
  • Fondation canadienne de la recherche en psychiatrie. (2007). « When Something's Wrong: Strategies for the Workplace », dans Education & Awareness. Extrait de http://cprf.ca/education/workplace.html
  • Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
  • Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). « FP 2 : Culture organisationnelle », dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
  • Härtel, C. (2008). « How to build a healthy emotional culture and avoid a toxic culture », N. M. Ashkanasy et C. L. Cooper (éd.), dans Research companion to emotion in organizations (p. 575-588). Northampton, MA, Edward Elgar Publishing.
  • Hodge, B.J., et Anthony, W. P. (1988). Organizational theory. Boston: Allyn & Bacon.
  • Lansisalmi, H., Peiro, J., et Kivimaki, M. (2000). « Collective stress and coping in the context of organizational culture », dans European Journal of Work & Organizational Psychology, 9(4), 527-559. doi: 10.1080/13594320050203120
  • Schein, E. (1990). « Organizational culture », dans American Psychologist, 45(2), 109-119. Extrait de http://www.machon-adler.co.il/readers/reader56.pdf
  • The Health Communication Unit. (2009). Organizational culture: From assessment to action. Extrait de http://www.thcu.ca/Workplace/pdf/2009_03_10_Organizational_Culture.pdf
  • Zhang, A., Tsui, A., Song, L., Li, C., et Jia, L. (2008). « How do I trust thee? The employee-organization relationship, supervisor support, and middle manager trust in the organization », dans Human Resource Management, 47(1), 111-132. doi: 10.1002/hrm.20200
À propos du FP 3 : Clarté du leadership et des attentes

En quoi consiste le FP 3 : Clarté du leadership et des attentes?

Selon la définition de PSMT, le FP 3 : Clarté du leadership et des attentes est présent dans un milieu de travail où il existe un leadership et une structure de soutien efficaces qui aident les employés à déterminer ce qu’ils doivent faire, comment leur travail contribue à leur organisation et si des changements sont imminents. Le leadership peut prendre diverses formes, et chacune influe différemment sur la santé et la sécurité psychologiques. Les trois styles de leadership les plus largement acceptés sont le leadership instrumental, le leadership transactionnel et le leadership transformationnel. Parmi ces styles, le leadership transformationnel est considéré comme le plus efficace. Le leadership instrumental est axé essentiellement sur la recherche de résultats sans trop s’attarder au « portrait global », à la dynamique psychosociale au sein de l’organisation ni, malheureusement, aux employés de manière individuelle. Les leaders transformationnels sont vus comme des agents de changement qui encouragent leurs suiveurs à en faire plus que ce que l’on attend d’eux. Ils s’intéressent à l’atteinte des objectifs à long terme et communiquent le sentiment de poursuivre une mission, une vision et un but bien précis. Ces personnes ont du charisme, accordent une attention personnalisée à leurs employés, stimulent la capacité intellectuelle chez les autres et sont une inspiration pour leurs employés.

Pourquoi accorder de l’importance à la Clarté du leadership et des attentes?

Le leadership est le fondement de la pyramide de la santé (voir ci-dessous). 1

The health pyramid illustrates the importance of leadership.

Un leadership efficace améliore le moral, la résilience et la confiance des employés, alors qu’il diminue la frustration et les conflits. Dans un contexte de leadership efficace, les employés ont 40 % plus de chances de se retrouver dans la catégorie supérieure du bien-être au travail, les congés de maladie diminuent de 27 % et les départs à la retraite anticipés avec une pension d’invalidité sont réduits de 46 %. Un leader qui manifeste une volonté de prendre soin de sa propre santé physique et psychologique peut avoir une influence sur la santé des employés (maladie, présentéisme, absentéisme) et sur la santé de l’organisation dans son ensemble (vigueur, vitalité, productivité).

1 Le terme « bien-être au travail » utilisé dans la pyramide renvoie aux aspects de la santé qui sont reliés au travail, comme l’épuisement professionnel (Kuoppala et al., 2008).

Qu’arrive-t-il lorsque la clarté du leadership et des attentes fait défaut en milieu de travail?

Les leaders qui privilégient l’approche instrumentale (plutôt que transformationnelle) ont plus de chances de faire face à des plaintes concernant la santé des employés, incluant des sentiments généraux de malaise, d’irritabilité et de nervosité. De même, les leaders qui ne se préoccupent visiblement pas de leur propre santé physique et psychologique donnent un mauvais exemple à leur personnel et risquent de compromettre la légitimité de n’importe quel programme, politique ou service de l’organisation destiné à soutenir les employés. Les cadres intermédiaires sont les plus à risque, compte tenu qu’ils doivent à la fois diriger une équipe et être dirigés. Ce conflit de rôles peut entraîner un sentiment d’impuissance et du stress.

Comment peut-on améliorer la Clarté du leadership et des attentes?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMTet/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si la Clarté du leadership et des attentes ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Clarté du leadership et des attentes.

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Plus d’information sur la Clarté du leadership et des attentes :

  • Boumans, N. P. G., et Landeweerd, J. A. (1993). « Leadership in the nursing unit: relationships with nurses’ well-being », dans Journal of Advanced Nursing, 18, 767-775. doi: http://dx.doi.org/10.1046/j.1365-2648.1993.18050767.x
  • Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
  • Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2012). « FP 3 : Clarté du leadership et des attentes », dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
  • Health and Safety Executive. (2012). « Work related stress – together we can tackle it », dans Guidance. Extrait de http://www.hse.gov.uk/stress/index.htm
  • Howell, J., et Avolio, B. (1993). « Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance », dans Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902. doi: 10.1037/0021-9010.78.6.891
  • Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J., et Vainio, H. (2008). « Leadership, job well-being, and health effects: A systematic review and a meta-analysis », dans Journal of Occupational & Environmental Medicine, 50(8), 904-915. doi: 10.1097/JOM.0b013e31817e918d
  • McConville, T., et Holden, L. (1999). « The filling in the sandwich: HRM and middle managers in the health sector », dans Personnel Review, 28(5/6), 406-424. doi: 10.1108/00483489910286738
  • Quick, J., Macik-Frey, M., et Cooper, C. (2007). « Managerial dimensions of organizational health: The healthy leader at work », dans Journal of Management Studies, 44(2), 189-205. doi: 10.1111/j.1467-6486.2007.00684.x
  • Stordeur, S., Vandenberghe, C., et D’hoore, W. (2001). « On examining the moderators of leader behaviors in nursing: An investigation of substitutes for, and neutralizers and enhancers of, leadership », J. de Jonge, P. Vlerick, A. Bussing et W. B. Schaufeli (éd.), dans Organizational psychology and health care at the start of a new millennium (p. 85-104). Munich, Allemagne, Rainer Hampp Verlag.
À propos du FP 4 : Courtoisie et respect

En quoi consiste le FP 4 : Courtoisie et respect?

Selon la définition de PSMT, le FP 4 : Courtoisie et respect est présent dans un milieu de travail où les employés sont respectueux et attentionnés envers leurs collègues ainsi qu’avec les clients et le public. À la base, la courtoisie et le respect consistent à manifester de l’estime, de l’intérêt et de la considération pour autrui, et à reconnaître la dignité des autres.

Pourquoi accorder de l’importance à la Courtoisie et au respect?

Un milieu de travail courtois et respectueux est associé à une plus grande satisfaction professionnelle, à une perception accrue de justice, à une attitude plus positive, à un meilleur climat de travail, à un meilleur esprit d’équipe, à un intérêt accru pour le développement personnel, à la volonté de résoudre les problèmes, à de meilleures relations superviseur-employés et à une réduction des congés de maladie et du taux de roulement. Les organisations où règnent la courtoisie et le respect créent un climat de travail positif marqué par la bonne humeur et la satisfaction au travail. De cette façon, l’environnement devient agréable aussi bien pour le personnel que pour la clientèle.

Que se passe-t-il lorsque la courtoisie et le respect font défaut dans le milieu de travail?

Un milieu de travail dépourvu de courtoisie et de respect peut engendrer un état d’épuisement émotionnel parmi le personnel. En plus des problèmes de santé qu’il occasionne, un milieu de travail caractérisé par le manque de respect et l’absence de civisme est associé à un taux plus élevé de conflits et d’abandon du travail. L’organisation qui offre un environnement de travail irrespectueux et discourtois s’expose également à la menace de griefs et de risques juridiques plus nombreux.

L’intimidation constitue probablement l’exemple le plus extrême de comportement irrespectueux. Un lien a été établi entre l’exposition à des actes d’intimidation au travail et les plaintes de nature psychologique, la dépression, l’épuisement professionnel, l’anxiété, l’agressivité, les plaintes psychosomatiques et les malaises musculosquelettiques. L’intimidation n’affecte pas seulement les personnes directement touchées, mais aussi les témoins, qui subissent à leur tour un niveau de stress plus élevé. Plusieurs provinces se sont dotées de mesures législatives pour remédier à ces comportements, ou songent à le faire.

Comment peut-on améliorer la Courtoisie et le respect?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMTet/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Courtoisie et respect ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Courtoisie et le respect.

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Plus d’information sur la Courtoisie et le respect :

À propos du FP 5 : Compétences et exigences psychologiques

En quoi consiste le FP 5 : Compétences et exigences psychologiques?

Selon la définition de PSMT, le FP 5 : Compétences et exigences psychologiques est présent dans un milieu de travail où il existe un bon niveau de correspondance entre les compétences interpersonnelles et émotionnelles des employés et les exigences du poste qu’ils occupent. Cela signifie que les employés possèdent non seulement les connaissances et les compétences techniques pour occuper un poste en particulier, mais qu’ils ont aussi les aptitudes psychologiques et l’intelligence émotionnelle requises pour faire le travail. La conscience de soi, le contrôle des impulsions, la persévérance, l’automotivation, l’empathie et l’habileté sociale font partie des attributs de l’intelligence émotionnelle. Fait important à noter, on a découvert que la perception subjective de correspondance entre l’emploi et la personne comptait davantage que la correspondance objective; autrement dit, il est plus important pour un employé de sentir qu’il est fait pour son emploi, que de se baser sur les résultats d’une évaluation pour choisir l’emploi qui lui convient.

Pourquoi accorder de l’importance aux Compétences et exigences psychologiques?

La correspondance entre les compétences psychologiques des employés et les exigences du poste qu’ils occupent est associée à une diminution des plaintes somatiques, un plus faible taux de dépression, une meilleure estime de soi et une image de soi plus positive. Elle est également reliée à un rendement amélioré, une plus grande satisfaction professionnelle et un taux plus élevé de maintien en poste des employés.

Qu’arrive-t-il lorsque les compétences psychologiques des employés ne sont pas compatibles avec les exigences du poste qu’ils occupent?

L’incompatibilité entre les compétences psychologiques des employés et les exigences du poste qu’ils occupent peut engendrer une tension professionnelle. Cette tension peut s’exprimer sous forme de détresse psychologique et d’alerte émotionnelle, de rumination excessive, d’attitude défensive, de baisse d’énergie et de baisse du niveau de l’humeur. À l’échelle de l’organisation, l’incompatibilité entre les compétences et les exigences donne lieu à une diminution du nombre de candidats aux processus de recrutement et de formation, à l’absence de plaisir et d’engagement, à une faible productivité, à des conflits et à un taux plus élevé de départs volontaires.

Comment peut-on améliorer les Compétences et exigences psychologiques?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMTet/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Compétences et exigences psychologiques ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer les Compétences et exigences psychologiques.

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Plus d’information sur les Compétences et exigences psychologiques :

  • Association canadienne pour la santé mentale, Ontario. (2012). La santé mentale au travail. Extrait de  http://mentalhealthworks.ca/fr/
  • Carless, S. (2005). « Person-job fit versus person-organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. », dans Journal of Occupational & Organizational Psychology, 78(3), 411-429. doi: 10.1348/096317905X25995
  • Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
  • Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York, Bantam Books.
  • Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). FP 5 : Compétences et exigences psychologiques, dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
  • Scroggins, W. (2008). « The relationship between employee fit perceptions, job performance, and retention: Implications of perceived fit », dans Employee Responsibilities & Rights Journal, 20(1), 57-71. doi: 10.1007/s10672-007-9060-0
  • Shaw, J. et Gupta, N. (2004). « Job complexity, performance and well-being: When does supplies-values fit matter? », dans Personnel Psychology, 57(4), 847-879. doi: 10.1111/j.1744-6570.2004.00008.x
À propos du FP 6 : Croissance et perfectionnement

En quoi consiste le FP 6 : Croissance et perfectionnement?

Selon la définition de PSMT, le FP 6 : Croissance et perfectionnement est présent dans un milieu de travail où les employés reçoivent des encouragements et du soutien relativement au perfectionnement de leurs compétences interpersonnelles et émotionnelles, ainsi que de leurs aptitudes professionnelles. Ces milieux de travail procurent à leurs employés un éventail de possibilités de formation internes et externes pour élargir leur répertoire de compétences, et ces compétences leur serviront non pas seulement dans leur emploi actuel, mais les prépareront peut-être à d’autres fonctions dans l’avenir.

Pourquoi accorder de l’importance à la Croissance et au perfectionnement?

Le perfectionnement du personnel rehausse l’engagement dans la poursuite des objectifs, le degré d’attachement à l’organisation et la satisfaction professionnelle. Les employés ont le sentiment que l’organisation se soucie d’eux lorsqu’elle encourage leur croissance et leur perfectionnement, sans compter que l’acquisition de nouvelles compétences et le développement professionnel améliorent directement le bien-être des employés. Il est important de s’assurer que les occasions de croissance ne se limitent pas à l’apprentissage des compétences techniques nécessaires à l’exécution du travail, mais s’étendent aussi à l’acquisition d’habiletés personnelles et interpersonnelles fondamentales pour bien prendre soin de soi et entretenir de bons rapports avec les autres.

Qu’arrive-t-il lorsque les employés n’ont pas d’occasions de croissance et de perfectionnement?

Les employés qui manquent de stimulation dans leur travail finissent pas s’ennuyer, leur bien-être en souffre et leur rendement se met à chuter. L’absence de possibilités d’apprendre et de développer leurs habiletés interpersonnelles et psychologiques dans leur milieu de travail peut entraîner chez les employés des situations de conflit, un désengagement et un état de détresse.

Comment peut-on améliorer la Croissance et le perfectionnement?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Croissance et perfectionnement

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Plus d’information sur la Croissance et le perfectionnement :

À propos du FP 7 : Reconnaissance et récompenses

En quoi consiste le FP 7 : Reconnaissance et récompenses?

Selon la définition de PSMT, le FP 7 : Reconnaissance et récompenses est présent dans un milieu de travail où les efforts des employés sont reconnus et récompensés équitablement et en temps opportun. Cela comprend une rémunération suffisante et régulière et l’organisation d’événements pour célébrer les réalisations d’un employé ou d’une équipe, ainsi que la reconnaissance des années de service et des étapes importantes qui sont franchies.

Pourquoi accorder de l’importance à la Reconnaissance et aux récompenses?

Les gestes posés par l’employeur pour souligner et récompenser le travail des employés ont pour effet de les motiver, de susciter chez eux un désir d’excellence, de bâtir leur estime de soi et de les encourager à surpasser les attentes, en plus d’accroître les succès de l’équipe. Les employés en retirent un surcroît d’énergie et d’enthousiasme, ainsi qu’un sentiment accru de fierté et d’investissement dans leur travail. Les employés qui jouissent d’une reconnaissance au travail ont aussi plus tendance à traiter leurs collègues et les clients avec courtoisie, respect et compréhension.

Qu’arrive-t-il lorsque les employés ne reçoivent pas la reconnaissance et les récompenses qu’ils méritent?

Les employés convaincus que leurs efforts ne sont pas appréciés risquent de perdre confiance dans leur capacité d’effectuer le travail et dans l’organisation. Au minimum, ces employés vont probablement se sentir démoralisés, ou bien ils vont quitter leur emploi. Le déséquilibre entre l’effort fourni et la reconnaissance reçue contribue de façon importante à l’épuisement professionnel et à la détresse psychologique, d’où découle ensuite un éventail de problèmes physiques et psychologiques.

Comment améliorer la Reconnaissance et les récompenses?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Reconnaissance et récompenses ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Reconnaissance et les récompenses.

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Plus d’information sur la Reconnaissance et les récompenses :

  • Association canadienne pour la santé mentale, Ontario. (2012). La santé mentale au travail. Extrait de  http://mentalhealthworks.ca/fr
  • de Jonge, J et Bosma, H. (2000). « Job strain, effort-reward imbalance and employee well-being: A large-scale cross-sectional study », dans Social Science & Medicine, 50(9), 1317-1327. Extrait de  http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.196.1790&rep=rep1&type=pdf
  • Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
  • Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). FP 7 : Reconnaissance et récompenses, dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
  • Harrell, R. (2001). « Employee recognition brings excellence to the forefront », dans Health Care Registration: The Newsletter for Health Care Registration Professionals, 11(1), 10-11.
  • Harrell, R. et Bruno, A. (2001). « Genuine recognition is never trite », dans Health Care Registration: The Newsletter for Health Care Registration Professionals, 11(2), 7-9.
  • Nelson, B.  (2002). « The rewards of recognition », dans Leader to Leader, 23, 16-19.
  • Nelson, B. (2002). « Tips to make employee recognition a habit », dans Health Care Registration: The Newsletter for Health Care Registration Professionals, 11(12), 11-13.
À propos du FP 8 : Participation et influence

En quoi consiste le FP 8 : Participation et influence?

Selon la définition de PSMT, le FP 8 : Participation et influence est présent dans un milieu de travail où les employés prennent part aux discussions à propos de la façon dont leur travail est accompli et dont les décisions importantes sont prises. Les occasions de participation peuvent avoir trait à l’emploi occupé par l’employé, aux activités de l’équipe ou du service, ou à des questions qui concernent l’organisation dans son ensemble.

Pourquoi accorder de l’importance à la Participation et à l’influence?

Les employés qui ont l’impression de jouer un rôle utile dans leur travail sont plus enclins à s’investir, à avoir un meilleur moral et à être fiers de leur organisation. En retour, ils sont plus disposés à fournir un effort supplémentaire quand c’est nécessaire. Cet intérêt pour leur travail se traduit donc par un bien-être psychologique accru, un meilleur esprit d’innovation et un attachement à l’organisation.

Qu’arrive-t-il lorsque les employés manquent d'occasions de participer ou d'exercer une influence?

Les employés qui ne croient pas avoir leur mot à dire dans les affaires de l’organisation ont tendance à ressentir de l’indifférence ou un sentiment d’impuissance. L’aliénation professionnelle, ou la non-participation, est associée au cynisme et à la détresse, à un taux de roulement plus élevé et à l’épuisement professionnel.

Comment améliorer la Participation et l’influence?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Participation et influence ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Participation et l'influence.

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Plus d’information sur la Participation et l'influence :

  • Association canadienne pour la santé mentale, Ontario. (2012). La santé mentale au travail. Extrait de  http://mentalhealthworks.ca/fr
  • Elloy, D., Everett, J. et Flynn, W. (1991). « An examination of the correlates of job involvement », dans Group & Organization Studies, 16(2), 160-177. doi: 10.1177/105960119101600204
  • Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
  • Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). « FP 8 : Participation et influence », dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
  • Misra, S., Kanungo, R., von Rosenstiel, L. et Stuhler, E. (1985). « The motivational formulation of job and work involvement: A cross-national study », dans Human Relations, 38(6), 501-518. doi: 10.1177/001872678503800601
À propos du FP 9 : Gestion de la charge de travail

En quoi consiste le FP 9 : Gestion de la charge de travail?

Selon la définition de PSMT, le PF 9 : Gestion de la charge de travail est présent dans un milieu de travail où les employés ont la possibilité de s’acquitter efficacement de leurs tâches et de leurs responsabilités dans les délais dont ils disposent. Il s’agit du facteur psychosocial décrit par un grand nombre de Canadiens et Canadiennes au travail comme le plus important stresseur au travail (c.-à-d. le fait d’avoir trop de travail à faire et pas assez de temps pour le faire). La recherche a démontré que ce n’est pas seulement la quantité de travail qui compte dans cet aspect, mais aussi la question de savoir si les employés possèdent les ressources nécessaires (le temps, l’équipement, le soutien) pour bien faire leur travail.

Pourquoi accorder de l’importance à la Gestion de la charge de travail?

La majorité des employés sont non seulement disposés à travailler fort, mais retirent un sentiment d’accomplissement et beaucoup de gratification à faire « une bonne journée de travail ». La capacité de gestion de la charge de travail est importante en raison de la relation particulière qui existe entre les exigences de travail, l’effort intellectuel demandé et la satisfaction professionnelle. Les exigences de travail réduisent la satisfaction professionnelle, alors que l’effort intellectuel, ou la latitude dans la prise de décision, augmente la satisfaction professionnelle. Même quand ils font face à des exigences de travail élevées, les employés qui ont un pouvoir décisionnel important seront en mesure de bien réussir. Le fait d’avoir une grande marge de manoeuvre dans la prise de décision favorise aussi l’apprentissage et l’expérience de comportements d’adaptation positifs.

Qu’arrive-t-il quand les employés n’ont pas la possibilité de gérer leur charge de travail?

N’importe quel système soumis à une surcharge de travail sans répit finira par lâcher. Ce principe s’applique autant aux humains qu’aux machines. L’employé qui fait face à des exigences croissantes sans avoir la possibilité d’exercer un contrôle sur sa charge de travail finit par ressentir une grande fatigue physique, psychologique et émotionnelle, ainsi qu’une augmentation du stress et de la tension. Cette situation a des répercussions néfastes sur son rendement au travail. Chez les personnes épuisées émotionnellement, le sentiment d’accomplissement s’estompe et fait place à un sentiment accru d’incompétence. Une charge de travail excessive constitue une des principales raisons pour lesquelles les employés ont une opinion négative de leur emploi et de leur employeur.

Comment peut-on améliorer la Gestion de la charge de travail?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si la Gestion de la charge de travail ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Gestion de la charge de travail.

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Plus d’information sur la Gestion de la charge de travail :

À propos du FP 10 : Engagement

En quoi consiste le FP 10 : Engagement?

Selon la définition de PSMT, le FP 10 : Engagement est présent dans un milieu de travail où les employés développent un sentiment de satisfaction et d’appartenance à l’égard de leur travail et sont motivés par une volonté de bien accomplir leurs tâches. L’engagement des employés peut être physique, émotionnel ou cognitif.

L’engagement physique se mesure à l’effort qu’un employé met dans son travail. Un employé physiquement engagé voit son travail comme une source d’énergie. Les employés engagés émotionnellement ont quant à eux une vision positive du travail et sont passionnés par ce qu’ils font. Enfin, les employés engagés sur le plan cognitif portent plus d’attention à leur travail et sont absorbés par ce qu’ils font. Quelle que soit la source de leur engagement, les employés engagés se sentent connectés à leur travail parce qu’ils se reconnaissent dans la mission poursuivie par leur entreprise, qu’ils y croient et ont à cœur de contribuer à la réussite de l’organisation dans son ensemble.

On ne doit pas confondre l’engagement avec la satisfaction professionnelle, l’intérêt envers le travail, l’attachement à l’organisation, l’habilitation psychologique et la motivation intrinsèque, même s’il y a des similarités entre tous ces aspects.

Pourquoi accorder de l’importance à l’Engagement?

Non seulement l’engagement de l’employé est important pour sa satisfaction personnelle et sa santé psychologique, mais il produit aussi des résultats positifs pour l’organisation. Le rendement total pour les actionnaires sur trois ans des entreprises qui comptent sur un personnel engagé peut aller jusqu’à doubler celui d’une entreprise moyenne. Outre la rentabilité, l’engagement des employés est associé à une plus grande satisfaction de la clientèle, à une meilleure exécution des tâches, à un meilleur moral, à une plus grande motivation et à une augmentation des comportements de citoyenneté organisationnelle (des comportements que les employés adoptent de leur propre chef et qui sont bénéfiques à l’organisation).

Qu’arrive-t-il lorsque les employés ne sont pas engagés?

Un récent sondage réalisé aux États-Unis a révélé que les employés désengagés coûtaient à peu près 300 milliards de dollars annuellement en pertes de productivité. Cet impact financier peut être alourdi davantage par les conséquences médicales et psychologiques du désengagement des travailleurs. Outre ces difficultés financières, on verra plus souvent chez les employés qui ne sont pas engagés une tendance à changer fréquemment d’emploi, une déviance en milieu de travail (sous forme de refus de fournir l’effort nécessaire), un comportement contre productif et des comportements de retrait.

Comment améliorer l’Engagement?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’Engagement ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer l'Engagement.

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Plus d’information sur l'Engagement :

À propos du FP 11 : Équilibre

En quoi consiste le FP 11 : Équilibre?

Selon la définition de PSMT, le FP 11 : Équilibre est présent dans un milieu de travail où l’on reconnaît la nécessité de concilier harmonieusement les exigences liées au travail, à la famille et à la vie personnelle. Ce facteur psychosocial tient compte des rôles multiples de chaque personne : par exemple, celui de professeur, de parent et de conjoint. Cette complexité est enrichissante et permet à chaque personne de réaliser son plein potentiel et de s’acquitter de ses responsabilités; cependant, s’il y a contradiction entre certaines responsabilités, il peut s’ensuivre un conflit de rôles ou une surcharge.

Pourquoi accorder de l’importance à l’Équilibre?

Dans un milieu de travail où l’employeur reconnaît la nécessité de concilier travail et vie personnelle, les employés se sentent appréciés et sont plus heureux, tant au travail qu’à la maison. L’employeur qui reconnaît l’importance de cet équilibre prend du même coup conscience de la nécessité d’assurer davantage de souplesse au travail, ce qui contribue à réduire les conflits en permettant aux employés d’effectuer les tâches de leur vie quotidienne. L’équilibre réduit le stress ainsi que la possibilité que les problèmes vécus à la maison se répercutent sur le travail, et que les problèmes professionnels nuisent à la vie personnelle. L’équilibre aide à maintenir la concentration, la confiance, le sens des responsabilités et le sentiment de contrôle des employés. Pour l’organisation, ces bienfaits se traduisent par un engagement accru de la part des employés, une plus grande satisfaction au travail, des comportements de citoyenneté organisationnelle (des comportements que les employés adoptent de leur propre chef et qui sont bénéfiques à l’organisation) et un meilleur rendement. En retour, cet équilibre procure un bien-être accru aux employés et contribue à réduire leur niveau de stress. Ces effets ont été prouvés au fil du temps, en démontrant un lien causal direct entre l’équilibre et la santé physique et psychologique.

Qu’arrive-t-il quand l’équilibre est compromis?

L’incidence du stress professionnel est à la hausse; il est passé de 20 % en 1990 à 33 % en 2000. Les employés qui vivent plus de stress au travail ont plus tendance à être insatisfaits de leur emploi et sont plus souvent absents, physiquement ou mentalement. L’incompatibilité des responsabilités professionnelles et familiales est une des sources de stress. Lorsque survient un conflit travail-famille, c’est la santé et le bien-être de la personne qui en souffrent. Ce déséquilibre peut se traduire par une fatigue chronique, des troubles de l’humeur et une incapacité à progresser, problèmes qui peuvent à leur tour occasionner des maladies liées au stress, un taux de cholestérol plus élevé, des symptômes dépressifs et une détérioration générale de l’état de santé. Il en résulte pour l’organisation des coûts supplémentaires attribuables aux prestations payées, à l’absentéisme, aux congés pour invalidité et au taux de roulement.

Comment peut-on améliorer l’Équilibre?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’Équilibre ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer l’Équilibre.

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Plus d’information sur l’Équilibre :

À propos du FP 12 : Protection de la sécurité psychologique

En quoi consiste le FP 12 : Protection de la sécurité psychologique?

Selon la définition de PSMT, le FP 12 : Protection de la sécurité psychologique est présent dans un milieu de travail où l’on s’assure que les employés se sentent en sécurité sur le plan psychologique. Le milieu de travail témoigne d’un climat de sécurité psychologique lorsque les employés sentent qu’ils peuvent faire valoir leurs intérêts, poser des questions, demander une rétroaction, signaler des erreurs et des problèmes ou proposer de nouvelles idées sans craindre de conséquences néfastes pour eux-mêmes, leur emploi ou leur carrière. Un milieu de travail psychologiquement sain et sûr est un milieu qui favorise le bien-être psychologique des employés et qui cherche activement à éviter de nuire à leur santé psychologique par négligence, insouciance ou de façon délibérée.

Pourquoi accorder de l’importance à la Protection de la sécurité psychologique?

Lorsque la sécurité psychologique des employés est protégée, ceux-ci expriment une plus grande satisfaction à l’égard de leur emploi. Ils font preuve d’un meilleur esprit d’équipe et d’un meilleur rendement. Ils sont plus enclins à faire valoir leur point de vue et à participer à la vie de l’organisation. Leur moral est meilleur, ils sont plus engagés, et ils risquent moins de développer des maladies liées au stress. Dans les milieux de travail où la sécurité psychologique est protégée, les griefs, les conflits et les risques liés à la responsabilité sont aussi moins nombreux.

Qu’arrive-t-il lorsque la sécurité psychologique des employés n’est pas protégée?

Les employés dont la sécurité psychologique n’est pas protégée se sentent démoralisés, menacés, désengagés et sous tension. Leurs conditions de travail leur semblent ambiguës et imprévisibles. Sur le plan juridique et réglementaire, l’organisation s’expose aussi à des risques beaucoup plus grands qui peuvent s’avérer coûteux, voire paralysants, et miner en bout de ligne la confiance des actionnaires, des consommateurs et du public à l’égard de l’organisation.

Comment peut-ion améliorer la Protection de la sécurité psychologique?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si la Protection de la sécurité psychologique ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Protection de la sécurité psychologique des employés.

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Plus d’information sur la Protection de la sécurité psychologique :

À propos du FP 13 : Protection de la sécurité physique

En quoi consiste le FP 13 : Protection de la sécurité physique?

Selon la définition de PSMT, le FP 13 : Protection de la sécurité physique est présent dans un environnement de travail où la direction prend les mesures nécessaires pour protéger la sécurité physique des employés. Les mesures ou actions indiquées peuvent comprendre les suivantes : les politiques sur la protection de la sécurité physique des employés; la formation aux protocoles sur la sécurité; une réaction rapide et indiquée aux accidents physiques ou aux situations déterminées comme posant un risque; et un souci clairement démontré pour la sécurité physique des employés.

Pourquoi accorder de l’importance à la Protection de la sécurité physique?

Les employés qui ont l’impression que leur milieu de travail protège leur sécurité physique se sentent plus en sécurité et sont plus engagés au travail. Des recherches ont démontré que, lorsque des employés ont une plus grande confiance dans la protection de leur sécurité au travail, ils affichent des taux inférieurs de détresse psychologique et de problèmes de santé mentale. Le sentiment de protection de la sécurité physique est renforcé par : une formation adéquate sur la sécurité physique, la certitude que l’employeur réduit les risques physiques, la conviction que l’employeur réagit rapidement et de manière efficace aux incidents de sécurité et la possibilité de véritablement faire des commentaires sur les politiques et pratiques instaurées en milieu de travail. La protection de la sécurité physique est également un pont important entre d’Hygiène et de sécurité au travail traditionnelle et le nouveau domaine de la santé et sécurité psychologiques. Ce facteur est lié au concept du « climat de sécurité » : « la perception qu’ont les employés de l’importance de la sécurité et de la façon dont elle est mise en œuvre dans l’environnement de travail »1 . La protection de la sécurité physique est tout spécialement capitale dans les milieux de travail où le niveau de sensibilité à la sécurité est élevé.

Le climat de sécurité correspond à la culture ou au climat plus large de l’organisation et il en fait partie. Ainsi, un climat psychologiquement sûr est un climat où les personnes partagent la ferme conviction qu’il est important de promouvoir et protéger la sécurité physique et psychologique de toutes les personnes visées en prenant des mesures pour déterminer les risques et y réagir, et où elles s’engagent à le faire. Ce processus comprend une interaction complexe entre les événements qui se produisent en milieu de travail ou dans l’environnement organisationnel; l’engagement et le leadership de la direction; les perceptions, les réflexions et les connaissances des employés; ainsi que les pratiques ou comportements des personnes et de l’organisation. La culture de la sécurité est donc dynamique et une source d’inspiration au lieu d’être fixe. Comme un auteur l’a mentionné : « Comme un état de grâce, une culture de la sécurité est une chose que l’on recherche et que l’on obtient rarement » 2.

1Traduction libre de Cooper, M.D., et Phillips, R.A. (2004). « Exploratory analysis of the safety climate and safety behavior analysis », dans Journal of Safety Research, 35, p. 497-512.
2Traduction libre de Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. Brookfield, VT: Ashgate.

Qu’arrive-t-il lorsque la sécurité physique des employés n’est pas protégée?

Les milieux de travail qui n’assurent pas la protection de la sécurité physique risquent d’être plus dangereux que les autres. De même, les travailleurs qui n’ont pas l’impression que leur milieu de travail protège leur sécurité physique se sentent moins en sécurité et sont moins engagés, ce qui fait augmenter leur vulnérabilité à la détresse psychologique et aux éventuels problèmes de santé mentale.

Comment peut-on améliorer la Protection de la sécurité physique?

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si la Protection de la sécurité physique ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Protection de la sécurité physique des employés.

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Plus d’information sur la Protection de la sécurité physique :

  • Clarke, S. (2010). « An integrative model of safety climate: Linking psychological climate and work attitudes to individual safety outcomes using meta-analysis », dans Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, p. 553-578. doi: 10.1348/096317909X452122
  • Cooper, D. (1995). « Measurement of safety climate: A component analysis », dans Institute of Occupational Safety & Health Meeting. Extrait de http://www.behavioural-safety.com/articles/Measurement_of_safety_climate-a_component_analysis.pdf
  • Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de www.mentalhealthcommission.ca/SiteCollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
  • Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2012). «FP 13 : Protection de la sécurité physique », dans Ressources du Centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
  • Gouvernement de l’Alberta. (2011). Best practices for the assessment and control of psychological hazards (Vol. 5). Extrait de http://employment.alberta.ca/documents/bp013-bestpractices-volume5.pdf
  • Harvey, S., Kelloway, E.K., et Duncan-Leiper, L. (2003). « Trust in management as a buffer of the relationships between overload and strain », dans Journal of Occupational Health Psychology, 8(4), p. 306-315. doi: 10.1037/1076-8998.8.4.306
  • Health and Safety Executive. (2005). A review of safety culture and safety climate literature for the development of the safety culture inspection toolkit. Extrait de http://www.hse.gov.uk/research/rrpdf/rr367.pdf
  • Idris, M.A., Dollard, M.F., Coward, J., et Dormann, C. (2012). « Psychosocial safety climate: Conceptual distinctiveness and effect on job demand and worker psychological health », dans Safety Science, 50, p.19-28. doi: 10.1016/j.ssci.2011.06.005
  • Rashid, M., et Zimring, C. (2008). « A review of the empirical literature on the relationships between indoor environment and stress in health care and office settings: Problems and prospects of sharing evidence », dans Environment and Behaviour, 40(2), p. 151-190. doi: 10.1177/0013916507311550
  • Organisation mondiale de la santé (1999). « Adverse health effects of noise », B. Berglund, T. Lindvall, et D. H. Schwela (éd.), dans Guidelines for community noise. Extrait de http://whqlibdoc.who.int/hq/1999/a68672.pdf