Les 12 facteurs de risque psychosociaux

En quoi consiste le facteur RPS1 – soutien psychologique?

Selon la définition du facteur RPS1 de Protégeons la santé mentale au travail, le soutien psychologique est présent dans un milieu de travail où les préoccupations liées à la sécurité psychologique et à la santé mentale des employés sont prises au sérieux par leurs collègues et leurs superviseurs, et font l’objet d’une réponse appropriée au besoin. La perception et la prise de conscience du soutien de l’organisation par le personnel ont tout autant d’importance.Un employé qui se sent soutenu par son organisation est un employé convaincu que son employeur apprécie sa contribution dans l’organisation, qu’il a à cœur d’assurer son bien-être psychologique et qu’il mettra en place des mécanismes de soutien utiles si ce bien-être est compromis.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS1 – soutien psychologique?

Plus les employés se sentent soutenus sur le plan psychologique et plus ils sont fidèles et attachés à leur employeur, impliqués et satisfaits au travail, d’humeur positive au travail, désireux de rester au sein de l’organisation, enclins à adopter des comportements de citoyenneté organisationnelle (conduites discrétionnaires qui relèvent d’un choix personnel et qui sont profitables à l’ensemble de l’organisation) et performants. Pour certaines organisations, l’aspect le plus important du soutien psychologique peut avoir trait au fait qu’il s’agit d’un rempart particulièrement utile contre les facteurs de stress traumatiques au travail. En présence d’un soutien psychologique adéquat, l’employé qui vit de la détresse psychologique dans son travail aura plus tendance à demander et à recevoir une aide appropriée. Cet employé sera mieux outillé pour préserver sa sécurité et maintenir sa productivité au travail pendant sa période de rétablissement et, s’il a besoin d’un congé de maladie, son retour au travail se fera probablement plus rapidement et de manière plus durable.

Qu’arrive-t-il lorsque le personnel manque de soutien psychologique?

Le manque de soutien psychologique que les employés perçoivent de la part de leur organisation peut entraîner une hausse de l’absentéisme, des comportements de repli sur soi, des tensions, des conflits et un roulement de personnel élevé. La tension peut ensuite dégénérer en problèmes plus graves, comme la fatigue, les maux de tête, l’épuisement professionnel et l’anxiété. Le manque de soutien psychologique peut aussi occasionner une perte de productivité, une augmentation des coûts pour l’organisation et un risque accru d’accidents, d’incidents et de blessures.

Comment peut-on améliorer le soutien psychologique?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si le soutien psychologique ressort comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer le soutien psychologique.

Vous trouverez plus d’information sur le soutien psychologique dans les documents suivants :

• Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. (2001). « Psychological support », dans World Disaster Report 2001.
• Rhoades, L. et Eisenberger, R. (2002). « Perceived organizational support: A review of the literature », dans Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS1 : Soutien psychologique », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• Fondation canadienne de la recherche en psychiatrie. (sans date). Education & awareness.
• La santé mentale au travail. (sans date)
• Health and Safety Executive. (sans date). Work related stress: Health and safety in the workplace.
• American Psychiatric Foundation. (2009). Partnership for workplace mental health.
• Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. et Sowa, D. (1986). « Perceived organizational support », dans Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507.

En quoi consiste le facteur RPS2 – culture organisationnelle?

Selon la définition du facteur RPS2 de Protégeons la santé mentale au travail, la culture organisationnelle correspond au degré de confiance, d’honnêteté et de justice qui caractérise la culture de travail. En général, la culture organisationnelle est décrite comme « un ensemble d’hypothèses de base inventées, découvertes ou créées par un groupe donné ». Ces hypothèses constituent un amalgame de valeurs, de croyances, de significations et d’attentes partagées par les membres du groupe et sur lesquelles ils basent leur comportement et leur mode de résolution des problèmes.La tâche essentielle est de déterminer lesquelles de ces hypothèses contribuent à l’amélioration de la santé et de la sécurité psychologiques du milieu de travail et du personnel.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS2 – culture organisationnelle?

La confiance organisationnelle joue un rôle primordial pour n’importe quel processus social positif et productif au sein d’un lieu de travail. La confiance est un prédicteur de collaboration, de comportements de citoyenneté organisationnelle, d’attachement à l’organisation et de loyauté des employés. En retour, ces éléments contribuent tous à attirer et à conserver les employés. Dans une organisation où la culture est axée sur la santé, le bien-être des employés est rehaussé, leur satisfaction au travail grandit et leur attachement à l’organisation est plus solide. Une culture de travail qui favorise le soutien social améliore aussi le bien-être des employés et peut offrir un environnement bénéfique aux employés qui éprouvent des difficultés psychologiques, comme une dépression et de l’anxiété.

Que se passe-t-il en l’absence d’une bonne culture organisationnelle dans le milieu de travail?

La culture « donne le ton » à l’organisation. Si cette culture est néfaste, elle risque de compromettre l’efficacité des meilleurs programmes, politiques et services destinés à soutenir le personnel. Une culture malsaine génère un plus haut niveau de stress au travail, ce qui diminue le bien-être des employés. Lorsque la culture d’une organisation se caractérise par « la recherche du profit à tous prix » et un état constant d’urgence chaotique, ce contexte peut créer un environnement où l’épuisement professionnel est la norme.

Comment peut-on améliorer la culture organisationnelle?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si la culture organisationnelle ressort comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la culture organisationnelle.

Vous trouverez plus d’information sur la culture organisationnelle dans les documents suivants :

• Härtel, C. (2008). « How to build a healthy emotional culture and avoid a toxic culture », dans Research companion to emotion in organizations (pp. 575-588). Northampton, MA US: Edward Elgar Publishing.
• The Health Communication Unit. (2009). Organizational culture: From assessment to action. Tiré du site Web du Centre for Health Promotion, Université de Toronto :
• Findler, L., Wind, L. et Mor Barak, M. (2007). « The challenge of workforce management in a global society: Modeling the relationship between diversity, inclusion, organizational culture, and employee well-being, job satisfaction and organizational commitment », dans Administration in Social Work, 31(3), 63-94.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS2 : Culture organisationnelle », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• Fondation canadienne de la recherche en psychiatrie. (sans date). Education & awareness.
• Schein, E. (1990). « Organizational culture », dans American Psychologist, 45(2), 109-119.
• Hodge, B.J. et Anthony, W. P. (1988). Organizational theory. Boston: Allyn & Bacon.
• Zhang, A., Tsui, A., Song, L., Li, C. et Jia, L. (2008). « How do I trust thee? The employee-organization relationship, supervisor support, and middle manager trust in the organization », dans Human Resource Management, 47(1), 111-132.
• Findler, L., Wind, L. et Mor Barak, M. (2007). « The challenge of workforce management in a global society: Modeling the relationship between diversity, inclusion, organizational culture, and employee well-being, job satisfaction and organizational commitment », dans Administration in Social Work, 31(3), 63-94.
• Lansisalmi, H., Peiro, J. et Kivimaki, M. (2000). « Collective stress and coping in the context of organizational culture », dans European Journal of Work & Organizational Psychology, 9(4), 527-559.

En quoi consiste le facteur RPS3 – clarté du leadership et des attentes?

Selon la définition du facteur RPS3 de Protégeons la santé mentale au travail, la clarté du leadership et des attentes est présente dans un milieu de travail où il existe un leadership et une structure de soutien efficaces qui aident les employés à déterminer ce qu’ils doivent faire, comment leur travail contribue à leur organisation et si des changements sont imminents.Le leadership peut prendre diverses formes, et chacune influe différemment sur la santé et la sécurité psychologiques. Les trois styles de leadership les plus largement acceptées sont le leadership instrumental, le leadership transactionnel et le leadership transformationnel. Parmi ces styles, le leadership transformationnel est considéré comme le plus efficace. Le leadership instrumental est axé essentiellement sur la recherche de résultats sans trop s’attarder au « portrait global », à la dynamique psychosociale au sein de l’organisation ni, malheureusement, aux employés de manière individuelle. Les leaders transformationnels sont vus comme des agents de changement qui encouragent leurs suiveurs à en faire plus que ce que l’on attend d’eux. Ils s’intéressent à l’atteinte des objectifs à long terme et communiquent le sentiment de poursuivre une mission, une vision et un but bien précis. Ces personnes ont du charisme, accordent une attention personnalisée à leurs employés, stimulent la capacité intellectuelle chez les autres et sont une inspiration pour leurs employés.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS3 – clarté du leadership et des attentes?

Le leadership est le fondement de la pyramide de la santé (voir ci-dessous).i

Un leadership efficace améliore le moral, la résilience et la confiance des employés, alors qu’il diminue la frustration et les conflits. Dans un contexte de leadership efficace, les employés ont 40 % plus de chances de se retrouver dans la catégorie supérieure du bien-être au travail, les congés de maladie diminuent de 27 % et les départs à la retraite anticipés avec une pension d’invalidité diminuent de 46 %. Un leader qui manifeste une volonté de prendre soin de sa propre santé physique et psychologique peut avoir une influence sur la santé des employés (maladie, présentéisme, absentéisme) et sur la santé de l’organisation dans son ensemble (vigueur, vitalité, productivité).

Qu’arrive-t-il lorsque la clarté du leadership et des attentes fait défaut?

Les leaders qui privilégient l’approche instrumentale (plutôt que transformationnelle) ont plus de chances de faire face à des plaintes concernant la santé des employés, incluant des sentiments généraux de malaise, d’irritabilité et de nervosité. De même, les leaders qui ne se préoccupent visiblement pas de leur propre santé physique et psychologique donnent un mauvais exemple à leur personnel et risquent de compromettre la légitimité de n’importe quel programme, politique ou service de l’organisation destiné à soutenir les employés. Les cadres intermédiaires sont les plus à risque compte tenu qu’ils doivent à la fois diriger une équipe et être dirigés. Ce conflit de rôles peut entraîner un sentiment d’impuissance et du stress.

Comment peut-on améliorer la clarté du leadership et des attentes?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si la clarté du leadership et des attentes ressort comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer l’efficacité du leadership et la clarté des attentes dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la clarté du leadership et des attentes.

Vous trouverez plus d’information sur la clarté du leadership et des attentes dans les documents suivants :

• Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J. et Vainio, H. (2008). « Leadership, job well-being, and health effects: A systematic review and a meta-analysis », dans Journal of Occupational & Environmental Medicine, 50(8), 904-915.
• Quick, J., Macik-Frey, M. et Cooper, C. (2007). « Managerial dimensions of organizational health: The healthy leader at work », dans Journal of Management Studies, 44(2), 189-205.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS3 : Leadership », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• Health and Safety Executive. (sans date). Work related stress: Health and safety in the workplace.
• Howell, J. et Avolio, B. (1993). « Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance », dans Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902.
• Stordeur, S., Vandenberghe, C. et D’hoore, W. (2001). « On examining the moderators of leader behaviors in nursing: An investigation of substitutes for, and neutralizers and enhancers of, leadership », dans Organizational psychology and health care at the start of a new millennium (pp. 85-104). Munich, Germany: Rainer Hampp Verlag.
• Boumans, N. P. G. et Landeweerd, J. A. (1993). « Leadership in the nursing unit: relationships with nurses’ well-being », dans Journal of Advanced Nursing, 18, 767-775.
• McConville, T. et Holden, L. (1999). « The filling in the sandwich: HRM and middle managers in the health sector », dans Personnel Review, 28(5/6), 406-424.

En quoi consiste le facteur RPS4 – courtoisie et respect?

Selon la définition du facteur RPS4 de Protégeons la santé mentale au travail, la courtoisie et le respect sont présents dans un milieu de travail où les employés sont respectueux et attentionnés envers leurs collègues ainsi qu’avec les clients et le public.À la base, la courtoisie et le respect consistent à manifester de l’estime, de l’intérêt et de la considération pour autrui, et à reconnaître leur dignité.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS4 – courtoisie et respect?

Un milieu de travail courtois et respectueux est associé à une plus grande satisfaction professionnelle, à une perception accrue de justice, à une attitude plus positive, à un meilleur climat de travail, à un meilleur esprit d’équipe, à un intérêt accru pour le développement personnel, à la volonté de résoudre les problèmes, à de meilleures relations superviseur-employés et à une réduction des congés de maladie et du taux de roulement. Les organisations où règnent la courtoisie et le respect créent un climat de travail positif marqué par la bonne humeur et la satisfaction au travail. De cette façon, l’environnement devient agréable aussi bien pour le personnel que pour la clientèle.

Que se passe-t-il lorsque la courtoisie et le respect font défaut dans le milieu de travail?

Un milieu de travail dépourvu de courtoisie et de respect peut engendrer un état d’épuisement émotionnel parmi le personnel. En plus des problèmes de santé qu’il occasionne, un milieu de travail caractérisé par le manque de respect et l’absence de civisme est associé à un taux plus élevé de conflits et d’abandon du travail. L’organisation qui offre un environnement de travail irrespectueux et discourtois s’expose également à la menace de griefs et de risques juridiques plus nombreux.

L’intimidation constitue probablement l’exemple le plus extrême de comportement irrespectueux. Un lien a été établi entre l’exposition à des actes d’intimidation au travail et les plaintes de nature psychologique, la dépression, l’épuisement professionnel, l’anxiété, l’agressivité, les plaintes psychosomatiques et les malaises musculosquelettiques. L’intimidation n’affecte pas seulement les personnes directement touchées, mais les témoins également, qui subissent à leur tour un niveau de stress plus élevé.Plusieurs provinces se sont dotées de mesures législatives pour remédier à ces comportements, ou songent à le faire.

Comment peut-on améliorer la courtoisie et le respect dans le milieu de travail?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si la courtoisie et le respect ressortent comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation.Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. . Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la courtoisie et le respect.

Vous trouverez plus d’information sur la courtoisie et le respect dans les documents suivants :

• Crocker, M. et Henderson, C. (2008). « A 12-step managerial civility recovery model », dans People & Strategy.
• Ramarajan, L., Barsade, S. et Burack, O. (2008). « The influence of organizational respect on emotional exhaustion in the human services », dans The Journal of Positive Psychology, 3(1), 4-18.
• Respectful Workplace.
• Buhler, P. (avril 2003). « Managing in the new millennium; workplace civility: Has it fallen by the wayside? », dans Supervision Magazine.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS4 : Courtoisie et respect », dans Ressources du Centre par facteur de risque
• Belton, L. et Dyrenforth, S. (2007). « Civility in the workplace: Measuring the positive outcomes of a respectful work environment », dans Healthcare Executive, 22(5), 40.
• Vartia, M. (2001). « Consequences of workplace bullying with respect to the well-being of its targets and the observers of bullying », dans Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 27(1), 63-69.

En quoi consiste le facteur RPS5 – correspondance psychologique avec le travail?

Selon la définition du facteur RPS5 de Protégeons la santé mentale au travail, la correspondance psychologique avec le travail est présente dans un milieu de travail où il existe un bon niveau de correspondance entre les compétences interpersonnelles et émotionnelles des employés, leurs aptitudes professionnelles et le poste qu’ils occupent. Cela signifie que les employés possèdent non seulement les connaissances et les compétences techniques pour occuper un poste en particulier, mais qu’ils ont aussi les aptitudes psychologiques et l’intelligence émotionnelle requises pour faire le travail. La conscience de soi, le contrôle des impulsions, l’enthousiasme, la persévérance, l’automotivation, l’empathie et l’habileté sociale font partie des attributs de l’intelligence émotionnelle. Fait important à noter, on a découvert que la perception subjective de correspondance entre l’emploi et la personne comptait davantage que la correspondance objective; autrement dit, il est plus important pour un employé de sentir qu’il est fait pour son emploi, que de se baser sur les résultats d’une évaluation pour choisir l’emploi qui lui convient.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS5 – correspondance psychologique avec le travail?

La correspondance psychologique avec le travail est associée à une diminution des plaintes somatiques, un plus faible taux de dépression, une meilleure estime de soi et une image de soi plus positive. Elle est également reliée à un rendement amélioré, une plus grande satisfaction professionnelle et un taux plus élevé de maintien en poste des employés.

Qu’arrive-t-il lorsque la correspondance psychologique avec le travail fait défaut dans le milieu de travail?

L’incompatibilité psychologique avec le travail peut engendrer une tension professionnelleCette tension peut s’exprimer sous forme de détresse psychologique et d’alerte émotionnelle, de rumination excessive, d’attitude défensive, de baisse d’énergie et de baisse du niveau de l’humeur. À l’échelle de l’organisation, l’incompatibilité entre les personnes et l’emploi qu’elles occupent donne lieu à une diminution du nombre de candidats aux processus de recrutement et de formation, à l’absence de plaisir et d’engagement, à une faible productivité, à des conflits et à un taux plus élevé de départs volontaires.

Comment peut-on améliorer la correspondance psychologique avec le travail?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si la correspondance psychologique avec le travail ressort comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la correspondance psychologique avec le travail.

Vous trouverez plus d’information sur la correspondance psychologique avec le travail dans les documents suivants :

• Shaw, J. et Gupta, N. (2004). « Job complexity, performance and well-being: When does supplies-values fit matter? », dans Personnel Psychology, 57(4), 847-879.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS5 : Niveau de correspondance psychologique avec le travail », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• Mental health works: Hiring people with disabilities. (sans date).
• Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam Books.
• Carless, S. (2005). « Person-job fit versus person-organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. », dans Journal of Occupational & Organizational Psychology, 78(3), 411-429.
• Scroggins, W. (2008). « The relationship between employee fit perceptions, job performance, and retention: Implications of perceived fit », dans Employee Responsibilities & Rights Journal, 20(1), 57-71.

En quoi consiste le facteur RPS6 – croissance et perfectionnement?

Selon la définition du facteur RPS6 de Protégeons la santé mentale au travail, la croissance et le perfectionnement sont présents dans un milieu de travail où les employés reçoivent des encouragements et du soutien relativement au perfectionnement de leurs compétences interpersonnelles et émotionnelles, ainsi que de leurs aptitudes professionnelles. Ces milieux de travail procurent à leurs employés un éventail de possibilités de formation internes et externes pour élargir leur répertoire de compétences, et ces compétences leur serviront non pas seulement dans leur emploi actuel, mais les prépareront peut-être à d’autres fonctions dans l’avenir.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS6 – croissance et perfectionnement?

Le perfectionnement du personnel rehausse l’engagement dans la poursuite des objectifs, le degré d’attachement à l’organisation et la satisfaction professionnelle. Les employés ont le sentiment que l’organisation se soucie d’eux lorsqu’elle encourage leur croissance et leur perfectionnement, sans compter que l’acquisition de nouvelles compétences et le développement professionnel améliorent directement le bien-être des employés. Il est important de s’assurer que les occasions de croissance et de perfectionnement ne se limitent pas à l’apprentissage des compétences techniques nécessaires à l’exécution du travail, mais s’étendent aussi à l’acquisitions d’habiletés personnelles et interpersonnelles fondamentales pour bien prendre soin de soi et entretenir de bons rapports avec les autres.

Qu’arrive-t-il lorsque les employés n’ont pas d’occasions de croissance et de perfectionnement?

Les employés qui manquent de stimulation dans leur travail finissent pas s’ennuyer, leur bien-être en souffre et leur performance se met à chuter.L’absence de possibilités d’apprendre et de développer leurs habiletés interpersonnelles et psychologiques dans leur milieu de travail peut entraîner chez les employés des situations de conflit, un désengagement et un état de détresse.

Comment peut-onj améliorer la croissance et le perfectionnement dans le milieu de travail?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si la croissance et le perfectionnement ressortent comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la croissance et le perfectionnement en milieu de travail.

Vous trouverez plus d’information sur la croissance et le perfectionnement dans les documents suivants :

• Putrich, D. (4 juillet 2005). « Employee development on a shoestring », dans Computerworld, 39(27), 32.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS6 : Croissance et perfectionnement », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• reat-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « Sécurité d’emploi / sécurité financière future », dans Créer un milieu de travail plus sain.
• Jacobs, R. et Washington, C. (septembre 2003). « Employee development and organizational performance: A review of literature and directions for future research », dans Human Resource Development International, 6(3), 343.
• Lee, C. et Bruvold, N. (2003). « Creating value for employees: Investment in employee development », dans International Journal of Human Resource Management, 14(6), 981-1000.
• Briscoe, D. (1987). « The 10 commandments of development », dans Training & Development Journal, 41(8), 54.

En quoi consiste le facteur RPS7 – reconnaissance et récompenses?

Selon la définition du facteur RPS7 de Protégeons la santé mentale au travail, l’aspect reconnaissance et récompenses est présent dans un milieu de travail où les efforts des employés sont reconnus et récompensés équitablement et en temps opportun. Cela comprend une rémunération suffisante et régulière et l’organisation d’événements pour célébrer les réalisations d’un employé ou d’une équipe, ainsi que la reconnaissance des années de service et des étapes importantes qui sont franchies.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS7 – reconnaissance et récompenses?

Les gestes posés par l’employeur pour souligner et récompenser le travail des employés ont pour effet de les motiver, de susciter chez eux un désir d’excellence, de bâtir leur estime de soi et de les encourager à surpasser les attentes, en plus d’accroître les succès de l’équipe. Les employés en retirent un surcroît d’énergie et d’enthousiasme, ainsi qu’un sentiment accru de fierté et d’investissement dans leur travail. Les employés qui jouissent d’une reconnaissance au travail ont aussi plus tendance à traiter leurs collègues et les clients avec courtoisie, respect et compréhension.

Qu’arrive-t-il lorsque les employés ne reçoivent pas la reconnaissance et les récompenses qu’ils méritent?

Les employés convaincus que leurs efforts ne sont pas appréciés risquent de perdre confiance dans leur capacité d’effectuer le travail et dans l’organisation. Au minimum, ces employés vont probablement se sentir démoralisés, ou bien ils vont quitter leur emploi.Le déséquilibre entre l’effort fourni et la reconnaissance reçue contribue de façon importante au burnout et à la détresse psychologique, d’où découle ensuite un éventail de problèmes physiques et psychologiques.

Comment améliorer l’aspect reconnaissance et récompenses dans le milieu de travail?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si l'aspect reconnaissance et récompenses ressort comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la reconnaissance et les récompenses.

Vous trouverez plus d’information sur l'aspect reconnaissance et récompenses dans les documents suivants

• « Tips to make employee recognition a habit » (septembre 2002), dans Health Care Registration: The Newsletter for Health Care Registration Professionals.
• « Genuine recognition is never trite » (novembre 2001), dans Health Care Registration: The Newsletter for Health Care Registration Professionals.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS7 : Reconnaissance et récompenses », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• Mental health works: Understanding needs at work. (sans date).
• « Employee recognition brings excellence to the forefront » (octobre 2001), dans Health Care Registration: The Newsletter for Health Care Registration Professionals.
• Nelson, B. (hiver 2002). « The rewards of recognition », dans Leader to Leader, 16-19.
• de Jonge, J et Bosma, H. (2000). « Job strain, effort-reward imbalance and employee well-being: A large-scale cross-sectional study », dans Social Science & Medicine, 50(9), 1317.

En quoi consiste le facteur RPS8 – participation et influence?

Selon la définition du facteur RPS8 de Protégeons la santé mentale au travail, l’aspect participation et influence est présent dans un milieu de travail où les employés prennent part aux discussions à propos de la façon dont leur travail est accompli et dont les décisions importantes sont prises. Les occasions de participation peuvent avoir trait à l’emploi occupé par l’employé, aux activités de l’équipe ou du service, ou à des questions qui concernent l’organisation dans son ensemble.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS8 – participation et influence?

Les employés qui ont l’impression de jouer un rôle utile dans leur travail sont plus enclins à s’investir, à avoir un meilleur moral et à être fiers de leur organisation. En retour, ils sont plus disposés à fournir un effort supplémentaire quand c’est nécessaire. Cet intérêt pour leur travail se traduit donc par un bien-être psychologique accru, un meilleur esprit d’innovation et un attachement à l’organisation.

Qu’arrive-t-il lorsque les employés manquent d'occasions de participer ou d'exercer une influence?

Les employés qui ne croient pas avoir leur mot à dire dans les affaires de l’organisation ont tendance à ressentir de l’indifférence ou un sentiment d’impuissance. L’aliénation professionnelle, ou la non-participation, est associée au cynisme et à la détresse, à un taux de roulement plus élevé et à l’épuisement professionnel.

Comment améliorer l’aspect participation et influence dans le milieu de travail?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si la participation et l'influence ressortent comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la participation et l'influence dans le milieu de travail.

Vous trouverez plus d’information sur la participation et l'influence dans les documents suivants :

• Elloy, D., Everett, J. et Flynn, W. (1991). « An examination of the correlates of job involvement », dans Group & Organization Studies, 16(2), 160-177.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS8 : Participation et influence », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• Mental health works: Understanding needs at work. (sans date).
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « Autonomie (indépendance) », dans Créer un milieu de travail plus sain.
• Misra, S., Kanungo, R., von Rosenstiel, L. et Stuhler, E. (1985). « The motivational formulation of job and work involvement: A cross-national study », dans Human Relations, 38(6), 501-518.

En quoi consiste le facteur RPS9 – gestion de la charge de travail?

Selon la définition du facteur RPS9 de Protégeons la santé mentale au travail, la capacité de gestion de la charge de travail est présente dans un milieu de travail où les employés ont la possibilité de s’acquitter efficacement de leurs tâches et de leurs responsabilités dans les délais dont ils disposent. Il s’agit du facteur de risque décrit par un grand nombre de Canadiens et Canadiennes au travail comme le plus important stresseur au travail (c.-à-d. le fait d’avoir trop de travail à faire et pas assez de temps pour le faire). La recherche a démontré que ce n’est pas seulement la quantité de travail qui compte dans cet aspect, mais aussi la question de savoir si les employés possèdent les ressources nécessaires (le temps, l’équipement, le soutien) pour bien faire leur travail.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS9 – gestion de la charge de travail?

La majorité des employés sont non seulement disposés à travailler fort, mais retirent un sentiment d’accomplissement et beaucoup de gratification à faire « une bonne journée de travail ». La capacité de gestion de la charge de travail est importante en raison de la relation particulière qui existe entre les exigences de travail, l’effort intellectuel demandé et la satisfaction professionnelle. Les exigences de travail réduisent la satisfaction professionnelle, alors que l’effort intellectuel, ou la latitude dans la prise de décision, augmente la satisfaction professionnelle. Même quand ils font face à des exigences de travail élevées, les employés qui ont un pouvoir décisionnel important seront en mesure de bien réussir. Le fait d’avoir une grande marge de manoeuvre dans la prise de décision favorise aussi l’apprentissage et l’expérience de comportements d’adaptation positifs.

Qu’arrive-t-il quand les employés n’ont pas la possibilité de gérer leur charge de travail?

N’importe quel système soumis à une surcharge de travail sans répit finira par lâcher. Ce principe s’applique autant aux humains qu’aux machines. L’employé qui fait face à des exigences croissantes sans avoir la possibilité d’exercer un contrôle sur sa charge de travail finit par ressentir une grande fatigue physique, psychologique et émotionnelle, ainsi qu’une augmentation du stress et de la tension. Cette situation a des répercussions néfastes sur son rendement au travail. Chez les personnes épuisées émotionnellement, le sentiment d’accomplissement s’estompe et fait place à un sentiment accru d’incompétence. Une charge de travail excessive constitue une des principales raisons pour lesquelles les employés ont une opinion négative de leur emploi et de leur employeur.

Comment peut-on améliorer la gestion de la charge de travail?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si la gestion de la charge de travail ressort comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la gestion de la charge de travail.

Vous trouverez plus d’information sur la gestion de la charge de travail dans les documents suivants :

• Barnes, C. et Van Dyne, L. (2009). « ‘I’m tired’: Differential effects of physical and emotional fatigue on workload management strategies », dans Human Relations, 62(1), 59-92.
• Lardner, R., Amati, C. et Briner, R. (2002). Stress management standards for workload.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS 9 : Gestion de la charge de travail », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « Charge de travail et rythme de travail », dans Créer un milieu de travail plus sain.
• Health and Safety Executive. (sans date). Work related stress: Health and safety in the workplace.
• Karasek, R. (1979). « Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign », dans Administrative Science Quarterly, 24(2), 285-308.
• « Top 5 reasons for employee negativity » (janvier 2007), dans Office Solutions.

En quoi consiste le facteur RPS10 – engagement?

Selon la définition du facteur RPS10 de Protégeons la santé mentale au travail, l’engagement est présent dans un milieu de travail où les employés développent un sentiment de satisfaction et d’appartenance à l’égard de leur travail et sont motivés par une volonté de bien accomplir leurs tâches. L’engagement des employés peut être physique, émotionnel ou cognitif.

L’engagement physique se mesure à l’effort qu’un employé met dans son travail. Un employé physiquement engagé voit son travail comme une source d’énergie. Les employés engagés émotionnellement ont quant à eux une vision positive du travail et sont passionnés par ce qu’ils font. Enfin, les employés engagés sur le plan cognitif portent plus d’attention à leur travail et sont absorbés par ce qu’ils font. Quelle que soit la source de leur engagement, les employés engagés se sentent connectés à leur travail parce qu’ils se reconnaissent dans la mission poursuivie par leur entreprise, qu’ils y croient et ont à cœur de contribuer à la réussite de l’organisation dans son ensemble.

On ne doit pas confondre l’engagement avec la satisfaction professionnelle, l’intérêt envers le travail, l’attachement à l’organisation, l’habilitation psychologique et la motivation intrinsèque, même s’il y a des similarités entre tous ces aspects.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS10 – engagement?

Non seulement l’engagement de l’employé est important pour sa satisfaction personnelle et sa santé psychologique, mais il produit aussi des résultats positifs pour l’organisation. Le rendement total pour les actionnaires sur trois ans des entreprises qui comptent sur un personnel engagé peut aller jusqu’à doubler celui d’une entreprise moyenne. Outre la rentabilité, l’engagement des employés est associé à une plus grande satisfaction de la clientèle, à une meilleure exécution des tâches, à un meilleur moral, à une plus grande motivation et à une augmentation des comportements de citoyenneté organisationnelle (des comportements que les employés adoptent de leur propre chef et qui sont bénéfiques à l’organisation).

Qu’arrive-t-il lorsque les employés ne sont pas engagés?

Un récent sondage réalisé aux États-Unis a révélé que les employés désengagés coûtent à peu près 300 milliards de dollars annuellement en pertes de productivité. Cet impact financier peut être alourdi davantage par les conséquences médicales et psychologiques du désengagement des travailleurs. Outre ces difficultés financières, on verra plus souvent chez les employés qui ne sont pas engagés une tendance à changer fréquemment d’emploi, une déviance en milieu de travail (sous forme de refus de fournir l’effort nécessaire), un comportement contreproductif et des comportements de retrait.

Comment améliorer l’engagement en milieu de travail?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si l'engagement ressort comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation.Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer l'engagement en milieu de travail.

Vous trouverez plus d’information sur l'engagement dans les documents suivants :

• Harter, J. K., Schmidt, F. et Keyes, C. L. M. (novembre 2003). Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes: A review of the Gallup studies.
• Gallup Management Journal. (2006). Unhappy workers are unhealthy too.
• Kahn, W. A. (1990). « Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work », dans Academy of Management Journal, 33, 692-724.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS 10 : Engagement », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• Macey, W. H. et Schneider, B. (2008). « The meaning of employee engagement », dans Industrial and Organizational Psychology, 1, 3-30.
• Corace, C. (2007). « Engagement: Enrolling the quiet majority », dans Organization Development Journal, 25(2), 171-175.
• Rich, B. L. (2007). Job engagement: Construct validation and relationships with job satisfaction, job involvement and intrinsic motivation. (thèse de doctorat, Université de Floride). 93
• Trahant, B. (printemps 2007). « Debunking five myths concerning employee engagement », dans Public Manager, 36(1), 53-59.

En quoi consiste le facteur RPS11 – équilibre?

Selon la définition du facteur RPS11 de Protégeons la santé mentale au travail, l’équilibre est présent dans un milieu de travail où l’on reconnaît la nécessité de concilier harmonieusement les exigences liées au travail, à la famille et à la vie personnelle. Ce facteur tient compte des rôles multiples de chaque personne : par exemple, celui de professeur, de parent, de conjoint, etc. Cette complexité est enrichissante et permet à chaque personne de réaliser son plein potentiel et de s’acquitter de ses responsabilités; cependant, s’il y a contradiction entre certaines responsabilités, il peut s’ensuivre un conflit de rôles ou une surcharge.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS11 – équilibre?

Dans un milieu de travail où l’employeur reconnaît la nécessité de concilier travail et vie personnelle, les employés se sentent appréciés et sont plus heureux, tant au travail qu’à la maison. L’employeur qui reconnaît l’importance de cet équilibre prend du même coup conscience de la nécessité d’assurer davantage de souplesse au travail, ce qui contribue à réduire les conflits en permettant aux employés d’effectuer les tâches de leur vie quotidienne. L’équilibre réduit le stress ainsi que la probabilité que les problèmes vécus à la maison se répercutent sur le travail, et que les problèmes professionnels nuisent à la vie personnelle. L’équilibre aide à maintenir la concentration, la confiance, le sens des responsabilités et le sentiment de contrôle des employés. Pour l’organisation, ces bienfaits se traduisent par un engagement accru de la part des employés, une plus grande satisfaction au travail, des comportements de citoyenneté organisationnelle (des comportements que les employés adoptent de leur propre chef et qui sont bénéfiques à l’organisation) et un meilleur rendement. En retour, cet équilibre procure un bien-être accru aux employés et contribue à réduire leur niveau de stress. Ces effets ont été prouvés au fil du temps, en démontrant un lien causal direct entre l’équilibre et la santé physique et psychologique.

Qu’arrive-t-il quand l’équilibre est compromis?

L’incidence du stress professionnel est à la hausse; il est passé de 20 % en 1990 à 33 % en 2000. Les employés qui vivent plus de stress au travail ont plus tendance à être insatisfaits de leur emploi et sont plus souvent absents, physiquement ou mentalement. L’incompatibilité des responsabilités professionnelles et familiales est une des sources de stress. Lorsque survient un conflit travail-famille, c’est la santé et le bien-être de la personne qui en souffrent. Ce déséquilibre peut se traduire par une fatigue chronique, des troubles de l’humeur et une incapacité à progresser, problèmes qui peuvent à leur tour occasionner des maladies liées au stress, un taux de cholestérol plus élevé, des symptômes dépressifs et une détérioration générale de l’état de santé. Il en résulte pour l’organisation des coûts supplémentaires attribuables aux prestations payées, à l’absentéisme, aux congés pour invalidité et au taux de roulement.

Comment peut-on améliorer l’équilibre dans le milieu de travail?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si l’équilibre ressort comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisationIl est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer l’équilibre en milieu de travail.

Vous trouverez plus d’information sur l’équilibre en milieu de travail dans les documents suivants :

• Harter, J. K., Schmidt, F. et Keyes, C. L. M. (novembre 2003). Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes: A review of the Gallup studies.
• Gallup Management Journal. (2006). Unhappy workers are unhealthy too.
• Kahn, W. A. (1990). « Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work », dans Academy of Management Journal, 33, 692-724.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS11 : Équilibre », dans Ressources du Centre par facteur de risque. 1
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « Horaire de travail », dans Créer un milieu de travail plus sain.
• Health and Safety Executive. (sans date). Work related stress: Health and safety in the workplace.
• Byrne, U. (2005). « Work-life balance: Why are we talking about it at all? », Business Information Review, 22(1), 53-59.
• Casey, P. et Grzywacz, J. (2008). « Employee health and well-being: The role of flexibility and work-family balance », Psychologist-Manager Journal, 11(10), 31-47.
• Grzywacz, J. et Carlson, D. (2007). « Conceptualizing work-family balance: Implications for practice and research », Advances in Developing Human Resources, 9(4), 455-471.
• Higgins, C. et Duxbury, L. (2005). « Saying “no” in a culture of hours, money and non-support », Ivey Business Journal, 69(6), 1-5.

En quoi consiste le facteur RPS12 – protection de la sécurité psychologique?

Selon la définition du facteur RPS12 de Protégeons la santé mentale au travail, la protection de la sécurité psychologique est présente dans un milieu de travail où l’on s’assure que les employés se sentent en sécurité sur le plan psychologique. Le milieu de travail témoigne d’un climat de sécurité psychologique lorsque les employés sentent qu’ils peuvent faire valoir leurs intérêts, poser des questions, demander une rétroaction, signaler des erreurs et des problèmes ou proposer de nouvelles idées sans craindre de conséquences néfastes pour eux-mêmes, leur emploi ou leur carrière. Dans un milieu de travail où règnent la santé et la sécurité psychologiques, on favorise activement le bien-être émotionnel des employés et l’on prend toutes les mesures utiles pour réduire au minimum les risques qui pèsent sur leur santé mentale.

Pourquoi accorder de l’importance au facteur RPS12 – protection de la sécurité psychologique?

Lorsque la sécurité psychologique des employés est protégée, ceux-ci expriment une plus grande satisfaction à l’égard de leur emploi. Ils font preuve d’un meilleur esprit d’équipe et d’un meilleur rendement. Ils sont plus enclins à faire valoir leur point de vue et à participer à la vie de l’organisation. Leur moral est meilleur, ils sont plus engagés, et ils risquent moins de développer des maladies liées au stress. . Dans les milieux de travail où la sécurité psychologique est protégée, les griefs, les conflits et les risques liés à la responsabilité sont aussi moins nombreux

Qu’arrive-t-il lorsque la sécurité psychologique des employés n’est pas protégée?

Les employés dont la sécurité psychologique n’est pas protégée se sentent démoralisés, menacés, désengagés et sous tension. Leurs conditions de travail leur semblent ambiguës et imprévisibles. Sur le plan juridique et réglementaire, l’organisation s’expose aussi à des risques beaucoup plus grands qui peuvent s’avérer coûteux, voire paralysants, et miner en bout de ligne la confiance des actionnaires, des consommateurs et du public à l’égard de l’organisation.

Comment peut-ion améliorer la protection de la sécurité psychologique dans le milieu de travail?

Commencez par effectuer l’évaluation proposée par Protégeons la santé mentale au travail (Audit organisationnel, Exploration initiale et/ou Enquête RPS-12 auprès du personnel) au sein de votre organisation ou de l’équipe de travail et par examiner les résultats obtenus. Si la protection de la sécurité psychologique ressort comme un sujet de préoccupation, reportez-vous aux outils d’action pertinents afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis et leur aide dans le choix de mesures correctives utiles. Nous recommandons aussi de prendre connaissance de l’information contenue dans les ressources proposées ci-dessous. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la protection de la sécurité psychologique des employés.

Vous trouverez plus d’information sur la protection de la sécurité psychologique dans les documents suivants :

• May, D., Gilson, R. et Harter, L. (2004). « The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work », dans Journal of Occupational & Organizational Psychology, 77(1), 11-37. http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=15621608
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « RPS12 : Protection de la sécurité psychologique », dans Ressources du Centre par facteur de risque.
• Gouvernement du Canada (janvier 2010). Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail.
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2009). « Prévention et intervention en cas de crise », dans Problèmes et stratégies.
• American Psychiatric Foundation. (2009). Partnership for workplace mental health.
• La santé mentale au travail. (pas de date).
• Roussin, C. (avril 2008). « Increasing trust, psychological safety, and team performance through dyadic leadership discovery », dans Small Group Research, 39(20), 224-248.
• chepers, J, de Jong, A., Wetzels, M. et de Ruyter, K. (septembre 2008). « Psychological safety and social support in groupware adoption: A multi-level assessment in education », dans Computers & Education, 51(2), 757-775.